27.04.18 |

El reto de introducir el diseño de servicios en grandes corporaciones.

El diseño es fundamental en todas las organizaciones. Porque toda organización, de una u otra manera, ofrece servicios. Y si es tan importante el diseño de servicios, ¿por qué motivo existen servicios tan mal diseñados?

El diseño de servicios se ha popularizado en los últimos años y es cierto que sus métodos pueden reformular y fortalecer las propuestas de valor, acelerar la velocidad de su construcción y unir a la organización para crear valor para sus usuarios, y así brindar una experiencia satisfactoria. La pregunta es: ¿cómo aplicarse en organizaciones donde las grandes estructuras suelen ser justamente la principal barrera?

En este artículo, les enlisto tres recomendaciones de diversas experiencias implementando esta práctica:

Empezar no es complicado, ¡demuestra su impacto!

Stina Vanhoof comparte tres etapas por las que se debe pasar (sin saltarse ninguna) cuando se empieza a trabajar diseño de servicios en corporaciones:

1. Siembra el interés a través de pequeños proyectos. Es posible introducir conceptos de diseño. Es posible que estos sean liderados por solo un área de la organización, para empezar.

Algunas actividades que se pueden hacer en esta etapa:

a. Facilitar workshops de co-creación.
b. Introducir conceptos y herramientas.
c. Cuestionar las propuestas de valor y complementarlas.
d. Entender al usuario y construir personas y journey maps.

2. Muestra su impacto

Tomar un proyecto integral que muestre resultados significantes. El enfoque está en la optimización de un servicio ya existente o en la implementación de alguno que haya sido propuesto muchas veces y nunca ejecutado.

Aquí lo ideal es:

a. Diseñar e implementar un servicio.
b. Diseñar y entender las interacciones entre los puntos de contacto.
c. Lanzarlo y mantener su crecimiento (evaluando los indicadores de éxito).

3. Crea una cultura o al menos pon la primera piedra

Integrar la práctica del diseño de servicios en la organización de manera multinivel.

a. Entrenamientos de Service Design en diferentes áreas.
b. Proyectos que no sean propiedad de una única área.
c. Sistematizar la creación de servicios y hacer sostenibles los ya lanzados.

La fortaleza está en los equipos

La cultura start-up, donde el pivot es constante, es uno de los grandes promotores del diseño de servicio. ¿Cómo hacer que esta gran corporación actúe como un start-up?

Tiina Toviola menciona cómo la combinación de múltiples capacidades impulsan las mejores experiencias. Los diseñadores usan la etnografía, ciencias sociales, capacidades estratégicas y de desarrollo (ideación, visualización, prototipado), derrumbando las asignaciones por área, uniéndose por capacidades y por el cumplimiento de objetivos.

El BBVA Continental promueve una interesante composición de equipos para la creación de servicios. No están autorizados a iniciar un proyecto si es que dentro del equipo no cuentan con el triángulo: Data, Business Owner y Tecnología/Ingeniería. Este triplete tiene, en todos los casos, un plazo de nueve meses para lanzar prototipos al aire, como máximo.

Administrar la experiencia

Como mencionaba al inicio de este artículo, la principal barrera es cómo está diseñada la organización, mucho más allá de lo cultural: en lo estructural. Pueden leer a Christian quién hace una reflexión al respecto.

Hay una diferencia grande entre aprender herramientas y ponerlas en práctica en algunos proyectos y entre crear una práctica sistematizada en la organización. ¿Cómo lo está logrando Capital One? Su reto, como dice Jamin Heggeman está en democratizar tanto la mentalidad como la práctica.

Capital One adquirió Adaptive Path en 2014 y a partir de ello, el equipo de Servicios Financieros comenzó a dar pasos importantes, en línea con las recomendaciones de Stinna, hacia el establecimiento de una cultura centrada en las personas y sus servicios.

Esta evolución, como en todo proceso transformativo, necesita ser empujada tanto desde el Bottom up como Top Down, lo cual trae inherentemente a la mesa la necesidad de un rediseño organizacional.

Para Heggeman, líder de diseño en Capital One, al desarrollar actividades que fomenten el diseño de servicio, creando equipos multicapacidades, de alguna manera volvía a crear nuevos silos de trabajo. Capital One, está logrando administrar la experiencia con una unidad llamada Experience Management que funciona como el bloque que conecta los esfuerzos multi área y multi capacidad.

Si bien los casos expuestos no han reportado el impacto económico de implementar diseño de servicio, sí es evidente un incremento en la motivación de los equipos, lo cual suele impulsar una mejora de eficiencias a todo nivel. Tal y como podemos observar en este reporte.

¡Los números son bastante alentadores! Y solo demuestran el impacto potencial del diseño. Poco a poco, más corporaciones empezarán no solo a explorar en esta disciplina, sino a hacerla parte de sus procesos y a cosechar resultados.

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