27.02.17 |

¿Realmente es tan difícil centrarnos en el cliente? Entendamos lo básico.

Entendamos los conceptos básicos de un modelo que hasta ahora se define como mito en muchas compañías.

Diseñar una organización con el cliente como centro se ha convertido en un requisito lógico, casi obvio, entre las compañías de nuestro tiempo. Quienes lo han intentado con éxito la describen como la tierra prometida, y quienes no, como un deseo corporativo de alta incertidumbre.

¿Realmente es tan difícil? ¿Por qué no vivimos esa dinámica que nos enseñaron en la universidad? ¿Por qué no conocemos casos relevantes en nuestra región? ¿Qué se puede hacer? ¿Qué podemos hacer? Esta será la primera de tres entregas donde intentaremos resolver todas las cuestiones de un modelo que, a priori, debe ayudarnos más que complicarnos.

Hoy empezaremos por lo básico: ¿Qué significa ser centrado en el cliente? No es difícil si lo pensamos. Centrado es estar enfocado, concentrado, atento en alguien de interés, que es el centro de todo. Implica estar alerta, obsesionado. ¿Pero en qué? En sus necesidades, insatisfacciones, sueños, problemas. ¿Y para qué? Para desarrollar una relación más profunda, positiva y duradera.

Centrados en el cliente son los padres con sus hijos. Ellos no pierden de vista a su cliente, a su persona de interés, a su hijo. Necesitan entenderlo, saber qué pasa por su mente, cómo se siente, ¿está enfermo? ¿almorzó? ¿le gustó el almuerzo? Están obsesionados en ayudarlo a crecer, a avanzar. Centrado en el cliente es cultivar un vínculo de toda la vida.

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¿Y eso me genera ingresos? Construir relaciones no es un esfuerzo altruista. Construir relaciones es algo conveniente para el negocio. Existe a veces una injusta interpretación romántica de “relaciones”, “experiencia” que aleja a los hinchas de la rentabilidad.

“Las compañías centradas en el cliente son 60% más rentables que aquellas centradas en el producto” (Deloitte Digital)

Centrado en el cliente es, entonces, una forma de hacer negocios a través del diseño de una experiencia positiva antes y después de la venta; y que tiene como objetivo impulsar los ingresos de la compañía, la lealtad y satisfacción del cliente.

Con el concepto claro, ¿qué debemos tener en cuenta ahora cuando queremos empezar a diseñar una compañía centrada en el cliente?

Ronni Marshak, Vicepresidente Ejecutiva de PSG Consulting y evangelizadora del “Total CX” -un concepto que sigo de cerca-, definía hace más de cuatro años ocho retos clave para diseñar nuestra compañía en base al cliente y que aún hoy son vigentes para nuestra región:

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  1. Enfocarse en las necesidades del cliente: entender las necesidades del cliente para satisfacerlas involucra conectar nuestra propuesta de valor con lo que representa una experiencia exitosa de consumo para el usuario final.
  2. Hacer partícipe al cliente desde el inicio de nuestro proceso: el cliente debe estar presente desde las etapas iniciales del proceso de producción, no solo en la comercialización. Una gran señal sería que Marketing, regularmente en la cola del proceso, no sea el único departamento preocupado por sus necesidades.
  3. Comprometerse con el cliente en todos los niveles de la compañía: la atención a las necesidades del cliente deben venir no solo de los departamentos que participan en la producción y comercialización; los cargos con responsabilidad estratégica y ejecutiva deben respirar el mismo enfoque.
  4. Promover una cultura centrada en el cliente: en general todos los retos guardan una necesidad cultural entre los miembros de la compañía. Sin embargo, es importante sistematizar la actividad de transmisión de cultura centrada en el cliente. No se puede resolver con algunos workshops, hay que preparar el motor entero.
  5. Reconocer al cliente en todas las líneas del negocio: el usuario final no es el único cliente. Algunas compañías con una cartera de productos amplia se desenfocan en la medida que cambian de línea. Pasa, por ejemplo, con clientes corporativos con quienes nos vemos tentados en centrarnos en el producto.
  6. Diseñar procesos y políticas pensadas en el punto de vista del cliente: los procesos de la compañía deben definirse reconociendo necesidades, insatisfacciones y barreras del cliente en cada una de las etapas. Todos los actores deben entender cómo sus interacciones dentro del proceso aportan valor al cliente.
  7. Medir lo que le importa a los clientes: el modelo de análisis con el que se define si la compañía va en el camino correcto debe migrar a uno pensado en la experiencia del cliente. Ello implica, por ejemplo, hacer que los indicadores de satisfacción y ventas conversen, no permanezcan aislados.
  8. Facilitar la innovación basada en el cliente: la innovación, en el sentido más idealista, está basada en el cliente. La organización debe facilitar procesos, espacios, proyectos, recursos a los miembros de la compañía para encontrar oportunidades de innovación.

Los ocho retos que describe Marshak son casi de manual. Hay esfuerzos corporativos por avanzar en esta lista, pero sin un caso claro que ejemplifique cómo es una organización centrada en el cliente en nuestra región. ¿Por qué ocurre esto? ¿Existe algún reto más que tomar en cuenta? En la siguiente entrega desarrollaremos estas preguntas.

Comentarios

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Publicado hace 1 mes