26.03.17 |

¿Realmente es tan difícil centrarnos en el cliente?: Hagamos realidad el mito.

En esta segunda entrega hacemos un repaso por las bases de lo Centrado en el Cliente, como comportamiento organizacional, y una solución que atienda las dificultades de implementar este planteamiento en las grandes compañías de la región.

Todos aprendemos en algún punto de nuestra formación el mantra de las organizaciones: el cliente es el centro de todo. Un discurso sexy, tentador, lógico, pero regularmente lejano en su implementación. Siempre partimos de la idea de que este enfoque ayuda a una compañía a entender mejor a sus clientes, desarrollar relaciones más profundas con ellos, optimizar la satisfacción y, por supuesto, a hacer crecer el negocio. Pero, entonces, ¿por qué siempre en el camino este espíritu organizacional decae?

No es por alcance. El aporte de centrarse en el cliente, como conocimiento, es claro y llega a todos, incluido a quienes toman decisiones. Según Econsultancy, entre el universo de gerentes generales, centrarse en el cliente es la característica más importante cuando se emprende la implementación de una cultura digital. Y es que, claro, todos los retos transformativos que impone lo digital supone poner al cliente en el centro.

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Tampoco por cultura o recursos. Los líderes de nuestras organizaciones en la región están tomando decisiones. Así lo demuestran a. los workshops de Innovación y Cultura que se contratan; b. los productos digitales diseñados en base a metodologías centradas en el cliente que se producen; c. la tecnología que se compra; d. los nuevos departamentos de Innovación, Transformación Digital (u otros nombres mesiánicos) que se crean.

Definitivamente se inician esfuerzos por acercarse al cliente; pero si no se ejecutan en un contexto verdaderamente centrado en él, estas iniciativas no alcanzarán su potencial real. ¿Qué falta, entonces?

Para empezar a entenderlo, recordemos los ocho retos clave para diseñar una organización basada en el cliente que Ronni Marshak, vicepresidente de PSG Consulting, destacaba hace algunos años y que repasamos en la primera entrega de este artículo.

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CULTURAL Y ESTRUCTURAL

De los ocho retos que destaca Marshak, cinco primeros son culturales y los tres últimos, estructurales. Aparentemente, en nuestra región existe un consenso, a priori lógico, de enfocarse en los primeros, antes que en los últimos. Es decir, enfocarse en transmisión de cultura organizacional antes que en diseño de procesos, modelos de análisis, etcétera. El problema es que la búsqueda hacia una compañía centrada en el cliente demanda un timing distinto. Desde mi punto de vista, lo estructural hace despegar lo cultural. Si nos embarcamos solo en cultura, los miembros de la compañía sienten apenas una declaración de buenas intenciones. No se sienten verdaderamente en un ambiente donde el cliente es el centro.

En ese sentido, y con ánimos de tropicalizar el planteamiento, agregaría dos retos más para quienes lideran compañías en nuestra región:

  1. Convicción total: si bien existe conocimiento y voluntad, hace falta convencerse enteramente de las ventajas de construir una compañía basada en el cliente. La organización necesita reingeniería estructural, no solo cultural. No es sencillo tomar decisiones de ese tipo. Por ello es importante hacer planificación responsable que mitigue al máximo los riesgos y que tome en cuenta todas las aristas transformativas.
  2. Tolerancia a la incertidumbre: lidiar con la incertidumbre es muy difícil cuando involucra mucho dinero y muchas personas a quien reportar y por quien velar. Es claro que se ha decidido controlar el riesgo empezando por lo cultural. El problema de ello es que se prolonga un proceso innecesariamente. Y cuando un proceso se prolonga innecesariamente los costos a largo plazo crecen innecesariamente también. Finalmente, una estructura corporativa pensada en clientes debe entenderse como una inversión donde buscas ventaja competitiva y, como tal, implica riesgos.

El balance de responsabilidad y convicción debe ayudar a la construcción de un plan que permita avanzar en lo cultural y estructural desde el día uno de trabajo. Ser responsable, por ejemplo, es reconocer en qué escenarios conviene empezar a ejecutar el plan. En un estudio recogido por el Harvard Business Review en el 2015, los autores postulan que existen dos escenarios en los que conviene ser cauteloso:

  1. Alta intensidad competitiva en un contexto predominante de competidores con estructuras basadas en el cliente: cuando las compañías ya tienen estructuras pensadas en el cliente o están haciendo un muy buen trabajo detectando necesidades del cliente, ninguna es más valiosa que otra. Según los registros del estudio, las compañías con muchos competidores centrados en el cliente registraron 11% menor desempeño que aquellas con estructuras basadas en el producto. Es más, en un contexto de alta actividad competitiva, las primeras registraron 69% menor desempeño comparadas con las segundas.
  2. Baja rentabilidad de la industria: cuando pocos clientes valoran una mayor personalización o capacidad de respuesta, los esfuerzos de reestructuración no valen la pena. Las empresas centradas en el cliente en industrias poco rentables tuvieron un desempeño 20% más bajo que las empresas cuyas estructuras no estaban alineadas con los clientes.

En la región, las cuatro industrias con mayores evidencias de sus intenciones transformativas son Retail, Banca, Telco y Seguros. Ninguna de ellas sufre este contexto.

LA TECNOLOGÍA SIEMPRE ESTUVO AHÍ PARA AYUDARNOS.

Ahora debo poner en agenda lo estructural, ¿cómo empiezo? La tecnología que ayuda al seguimiento (legal) a usuarios es mi principal apuesta. Tiene tiempo con nosotros, pero tal vez no el suficiente para entender todo su potencial. Para tenerlo claro, repasemos de manera rápida las necesidades de este enfoque:

Pensemos. El reto madre es entender al cliente. Desde el punto de vista cultural debo conocer sus necesidades y hacerlas relevantes para todos los miembros de la compañía. Desde el punto de vista estructural, necesito entender su proceso de compra y sistematizar la participación de los actores de la organización. En este punto, entender cómo se comporta el cliente desde su primera interacción con la compañía hasta que decide dejarme es la base de todos nuestros esfuerzos. Herramientas para ello existen muchas; James Kalbach, en su libro Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, nos muestra las más relevantes. Si no las conoces, Carla Donayre, coworker obsesionada con ellas, las explica muy bien en su artículo.

Kalbach resume las más importantes en este gráfico y usa de ejemplo la industria automotriz: el Customer Lifecycle, la más amplia, describe la evolución de la relación entre marca y cliente. El Customer Journey Map recoge el proceso desde que el usuario activa su intención de compra. El Service Blueprint recoge la experiencia del cliente durante la compra.

Fuente: Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, James Kalbach. Pag. 148.

Fuente: Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, James Kalbach. Pag. 148.

En el ejemplo, los diagramas recogen el proceso a todo nivel. Sin embargo, cada una de las etapas contiene un nivel más de definición que en el ejemplo no se registra: las interacciones. Buscar el producto en Google, entrar a la tienda, dar like a la marca en Facebook, visitar la web, entrar a la tienda física, tomar una foto del auto, podrían ser un ejemplo de ellas. Aquí entra la tecnología. La capacidad de rastrear las acciones que los clientes realizan a medida que avanzan en el proceso permite que herramientas de Entendimiento y Definición como el Customer Journey Map y el Service Blueprint se conviertan en frameworks del día a día. Si yo supiera quién está haciendo qué y en qué etapa durante todo el proceso podría dirigir esfuerzos de manera más personalizada, automatizada y dinámica.

Hoy existe mucha tecnología que nos podría acercar a este enfoque. Algunas herramientas gratuitas que ofrece Google y Facebook permiten rastrear interacciones digitales y físicas a través de cookies, beacons y bases de datos. Obviamente de forma limitada si de rastrear toda la experiencia se trata. Herramientas pagadas como las que proporciona SAP, IBM, Oracle, Salesforce y Adobe usan los mismos recursos, pero con posibilidad de conectar herramientas más complejas. Ello permitiría visualizar las interacciones de la experiencia entera.

Hasta aquí, nada que no hayamos leído antes. Pero ¿qué ocurriría si llevamos a un nuevo nivel nuestro ahora Framework?. ¿Qué pasaría si no solo lo usamos para entender el proceso del cliente y la dinámica de participación de todos los miembros de la compañía, sino también para estructurar los departamentos y recursos, gestionar las finanzas, logística, marketing, investigación, analizar el negocio y la experiencia, producir el contenido en redes sociales o el pago a proveedores? ¿Qué pasaría si el cliente realmente se vuelve el centro de todo?

Ejercicio de una Estructura Organizacional centrada en la experiencia de cliente: Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, James Kalbach. Pag. 148.

Ejercicio de una Estructura Organizacional centrada en la experiencia de cliente: Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, James Kalbach. Pag. 148.

Si IBM e Intel en EEUU están disfrutando de los beneficios de convertirse en una organización centrada en el cliente, ¿por qué no las compañías de la región? En la siguiente entrega recogeremos algunos intentos locales que pueden iluminar nuestro camino hacia la tierra prometida de lo Centrado en el Cliente.

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Referencias:

Customer-Centric Org Charts Aren’t Right for Every Company, Ju-Yeon Lee, Shrihari Sridhar, Robert W. Palmatier, Julio 2015.
Mapping Experiences: A Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams, James Kalbach, Diciembre 2015.
Defining the Customer-Centric Organization, Ronni Marshak, Enero 2013.
How to Create a Customer Centric Strategy For Your Business, Steven MacDonald, Febrero 2014.
Welcome to Creating a Customer-Centered Organization, Daniel McGin, Abril 2011.

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