18.06.17 |

¿Realmente es tan difícil centrarnos en el cliente? La evolución del diseño de experiencias.

El concepto de experiencia de cliente se está redefiniendo y en LIQUID tenemos algunos ejemplos. La tercera entrega de este artículo viene con mucho de ello.

Hoy leía Transforming the end to end customer experience, un artículo en el que Intel le contaba al mundo cómo el uso de sus productos ayudaba al diseño de experiencias. Más allá de la tecnología espectacular que describe el autor, me detuve en el necesario “end to end” que acompañaba al “experience”. Me hizo pensar que habría que introducir la tercera entrega de esta serie de artículos con una definición más clara de este concepto, una definición más clara de la que hoy se entiende por experiencia.

Cuestionemos la idea misma de diseñar una experiencia. ¿La experiencia realmente se puede diseñar? En el sentido más estricto, no. Si lo piensan, la experiencia sucede dentro de las personas. Con esta idea en la cabeza, nuestra industria es bien presumida cuando le dice al mundo que diseña experiencias, que diseña eso que se siente, eso que sucede dentro de uno.

Podemos diseñar sillas, vasos, interfaces, estrategias, negocios; elementos tangibles cuyo proceso de creación controlamos. Nuestro trabajo es diseñar productos, espacios, mensajes que facilitan una buena experiencia, no la experiencia per se.

Cuando bajamos esta idea a las organizaciones, nuestra área de diseño no es la experiencia del cliente, es la manera en que estas se relacionan con sus stakeholders. Y aquí la clave para entender la evolución del concepto de experiencia. Trabajar en el cómo, dónde y cuándo interactuar con nuestros clientes supone transversalidad. Supone romper la idea que la experiencia se produce sólo cuando se consume el producto, cuando se vive el servicio, cuando se “experimenta”.

Las compañías centradas en el cliente han entendido que relacionarse no depende de una transacción monetaria. Relacionarse depende nada más que de la presencia de dos actores que interactúan en un punto de contacto. Esa interacción puede ocurrir en todo momento, en todo lugar.

En esta línea, la experiencia de cliente, que no es un concepto nuevo, ha empezado a refrescarse. Estamos pasando de entenderla desde el mailing, el programa de lealtad, el CRM Campaign Manager a entenderla desde el Big Data, el Design Thinking, el Human Centered Design. Nuevas aplicaciones tecnológicas y metodológicas que ya hacen de la experiencia omnipresente y bastante end to end. Mientras la transición ocurra, la redundancia será necesaria.

Síntomas de Evolución: LIQUID.

He vivido cuatro ejemplos de compañías que parecen alineadas a esta idea, tres como colaborador y una como consumidor. Hoy les contaré una de esas experiencias.

Como cualquier otro de nuestros clientes, LIQUID es una compañía que necesita evolucionar. Tenemos dos mini estructuras que coexisten y se retroalimentan. Una se enfoca en nuestros clientes, en el modo en que nos relacionamos con ellos. La otra, en los clientes de nuestros clientes, en las soluciones que diseñamos para ellos. Esta debe funcionar como un equipo que trabaja en el corazón de la empresa que nos contrate y que se esmere por atender necesidades del usuario en cada solución diseñada. Mi aporte se concentró en la segunda mini estructura. Aquí el análisis nos llevó a redefinir dos frentes de trabajo: el operacional y el cultural.

omo sucede en muchas organizaciones de la industria de servicios, teníamos la certeza que siendo más metódicos y ordenados podríamos conseguir mejores resultados en el diseño de nuestras soluciones y en la eficiencia de la compañía. Las evidencias nos enseñaron que teníamos un problema con la asignación de responsabilidades estratégicas en cada proyecto.

El espíritu colaborativo de nuestros procesos había construido líderes informales que definían y facilitaban, pero que no sentían la responsabilidad del rol estratégico. Líderes que se comportan como consultores internos, y no como dueños del proyecto. Entonces, ¿cómo mantener la colaboración interdisciplinaria en la definición estratégica y construir ownership de este importante rol al mismo tiempo?

Por otro lado, teníamos un equipo que en discurso conocía, aceptaba e incluso compartía la idea del cliente como centro de todo, pero que no la vivía realmente. Fue mucho más natural implementar el modo de trabajo en perfiles encargados del diseño de productos y servicios. Fue más complejo en perfiles encargados de la producción de contenido de marca.

A nivel metodológico, la herencia publicitaria que recibimos debía ser refinada y reubicada en nuestra nueva manera de pensar y trabajar. ¿Cómo garantizar una transición efectiva hacia un mindset de diseño centrado en las personas en toda la compañía?

La solución fue una estructura organizacional nueva y temporal.

Lo nuevo. Pasamos de equipos expertos que colaboran, pero no controlan la estrategia, y que en el día a día se comportan como silos departamentales; a equipos interdisciplinares con un dueño estratégico y que en el día a día están físicamente juntos, facilitando la colaboración. Creamos un departamento de CX & Estrategia cuyos líderes debían sentir la responsabilidad por la consecución de objetivos y por la evangelización metodológica.
Estructura LIQUID-01

El primer reto fue vencer la visión unicornio del departamento. En la mente, Design Thinking. Y en las manos, análisis web, análisis de redes sociales, etnografía, experimentación, observación, análisis estadístico. Todo en un solo paquete.

La visión era lógica, pero compleja: para definir la estrategia necesitas información; y la información la puedes obtener de distintas maneras. A pesar del estrés, nos dimos cuenta que cada proyecto tenía sus necesidades. Lo importante era tener clara la metodología. La técnica o se aprende o se prioriza por una que ya se conocía. Con el tiempo fuimos integrando perfiles que hicieron crecer nuestro horizonte de herramientas de investigación.

El segundo reto fue convencer a nuestros clientes de los beneficios de trabajar bajo un modelo de experiencia de cliente. El Customer Journey de McKinsey y el See, Think, Do, Care de Google venían generando conciencia de la idea del proceso de compra, la idea de que el cliente tiene necesidades distintas en cada etapa. Sin embargo, no se había entendido que a partir de aquí nacían dos necesidades inmediatas.

InfografiasChris-01

  1. Teníamos que cerrar el círculo. McKinsey y Google nos entregaban los principios para centrarnos en atender necesidades del cliente bajo un proceso macro. Y aquí el tema. Era y es macro. Cada industria supone una experiencia distinta. Cada negocio necesita mapear el proceso particular. La consideración y la evaluación o el See y el Think pueden convertirse en cuatro etapas distintas que pueden llevarnos a entender realmente la experiencia de un cliente. Y, claro, a mejorar nuestra relación con él.
  2. Debíamos pensar en modo Framework. Las herramientas de McKinsey y Google se usaban y se usan aún hoy para entender cómo se comporta el usuario en el proceso solamente, y no para accionar soluciones del día a día. “¿Por qué mis redes sociales, el SEM, el SEO, mi campaña tienen que atender la experiencia del cliente? Ya tengo un área de CRM. ¿Por qué, Christian?” La fricción a veces es necesaria para construir resultados. Felizmente tenemos un gran equipo de atención al cliente.
  3. Lo temporal.Centrado en los clientes, tomar decisiones en base a la información, pensar en los objetivos del negocio, etc. Si lo notan, estas funciones del nuevo departamento son en realidad principios. Y los principios son transversales a cualquier rol dentro de una compañía, forman parte de la cultura. Si no lo han adivinado aún, habíamos hecho algo terrible. Habíamos creado un departamento que eventualmente iría al matadero.

La solución responde a una transición cultural y organizacional. La idea del rol estratégico compartido no es un error. Recoge la esencia de nuestro espíritu de trabajo. Todos en LIQUID tenemos que tener en alguna medida capacidad estratégica y creativa. La colaboración 360 funciona. El problema fue no reconocer la madurez de estas capacidades en todo el equipo.

Hoy tenemos evidencia de cómo el cambio estructural ayudó a alinear la manera en que pensamos en todos nuestros departamentos. Aquí dos grandes ejemplos de cómo aplicamos un pensamiento de experiencia de cliente en medios y contenido, patrocinados por Karen y Fernando.

En LIQUID, nos tomamos muy en serio el contenido de nuestros clientes. Por eso, el equipo de La Positiva demostró cómo poniendo al usuario en el centro de la comunicación, se obtienen grandes resultados.

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