Lean Open Innovation es un proceso de Innovación abierta ligero en inversión. Utiliza tecnología para hacer scouting de startups, incorpora los conceptos de Lean Startup para construir pruebas de concepto, medir, aprender y decidir. Entérate por qué este modelo es el mejor para iniciar un proceso de innovación abierta en una compañía sin tener que realizar grandes inversiones.
Hace más de doce años, trabajaba en el área de innovación de una gran empresa de telecomunicaciones. En ese entonces, observaba que los proyectos de innovación se dividían en iniciativas in-house, típicamente comandados y desarrollados por empresas como software factories, y otro tipo de iniciativas que se realizaban en partnerships con startups externas. Por ejemplo, para el tipo de iniciativas con partners, integramos aplicaciones como Facebook o Twitter para el uso y disfrute de nuestra base instalada de clientes móviles. Observaba que los proyectos de innovación que integraban soluciones de terceros tenían menos riesgo y eran más exitosos que los proyectos que tenían desarrollos propios. Los desarrollos propios eran proyectos más lentos, más costosos y con mucho más riesgo. Era usual que estas iniciativas propias, carecieran de una investigación suficiente de usuario y tampoco tenían un proceso ni de inversión ni de experimentación incremental, sino que cuando fallaban ya era muy tarde.
En este artículo, me quiero enfocar en el tipo de iniciativas que buscan integrar soluciones con terceros (startups) y de cómo las empresas han tratado de desarrollar vehículos para sistematizar esta práctica que llamamos Innovación Abierta. Para que proyectos de innovación in-house aumenten su probabilidad de éxito, existen buenas prácticas para su desarrollo como la que usamos en nuestro servicio de Service & Product Design.
Sistematización de la Innovación Abierta: Caso Wayra, aceleradora global corporativa
Para el año 2011, en una cumbre global de directores de Telefónica en Perú, se anunció la creación de Wayra, la aceleradora de startups del grupo Telefónica. En ese entonces, el actual Presidente global de Telefónica, Jose María Alvarez-Pallete, era el CEO de Telefónica Latinoamérica y fue quien tuvo la visión de catalizar el desarrollo de los ecosistemas de innovación en Latam desde el apoyo del sector privado. La hipótesis era básicamente, montar aceleradoras en las principales ciudades de Latinoamérica: Bogotá, México, Buenos Aires, Santiago, Lima, Sao Paulo y Caracas, y ofrecer un programa de aceleración con inversión en capital early stage para estimular el crecimiento del ecosistema de emprendimiento digital y que eventualmente se pudieran hacer iniciativas de innovación abierta con estas startups latinas. Esto, finalmente, decantaría en un retorno estratégico y un retorno financiero, por haber apostado tempranamente en estas startups. Al poco tiempo, la iniciativa de Wayra también se desarrolló en los países europeos dónde Telefónica tenía operaciones
Modelo de negocios
Comparto la estructura fundamental de Wayra que viví en mis años, primero como Program Manager de Wayra Venezuela y luego como Country Manager de Wayra Perú. Wayra contaba con espacios de trabajo colaborativos, diseñados al mejor estilo de Silicon Valley. En cada HUB, éramos un equipo de trabajo pequeño de sólo tres personas al inicio, donde nos encargamos de hacer Open Calls para atraer y seleccionar a las startups que recibían la inversión. También diseñamos y ejecutamos el programa de aceleración, de la mano de mentores y coaches expertos en temas específicos y necesarios para desarrollar negocios digitales, como por ejemplo: temas de analítica, UX, marketing digital y cómo prepararlos para levantar capital. Este modelo de Corporate Venture Capital (CVC), consistía en tener un presupuesto operativo de la oficina y otro presupuesto para invertir en las startups.
Luego de un par de cohortes de startups invertidas y aceleradas, era hora de utilizar este vehículo como un verdadero brazo de Innovación Abierta. Se pasó de tener una tesis de inversión genérica a tener una tesis más específica de inversión que le llamábamos “Fit con Telefónica”.
Telefónica estaba en un proceso de transformación, de una empresa tradicional de telefonía a una empresa de vanguardia digital y tecnológica. Para ello, sabía que no podía sola, sino que necesitaría de la ayuda de muchos aliados tecnológicos con soluciones en las áreas de: Internet de las Cosas (IoT); ciberseguridad; Big Data; Machine Learning; Cloud Computing, etc. Para este fin, Telefónica buscó sistematizar la capacidad de Innovación Abierta, a través de los equipos gestores de los HUBs de Wayra con un proceso donde se combinaban Open Calls con búsquedas proactivas de scouting para encontrar equipos de emprendedores con soluciones que estuvieran alineadas a la tesis de inversión, y que eventualmente hicieran alianzas con Telefónica. Además de Wayra, Telefónica también contaba con otros mecanismos que amplificaban la estrategia de innovación abierta con Telefónica Ventures en Silicon Valley; inversiones como Limited Partner (LP) de otros fondos de Venture Capital, y además se realizaban alianzas con gobiernos locales para desarrollar incubadoras llamadas Crowdworking Spaces.
Mecanismo “FITCAMP”
El equipo de Wayra buscaba constantemente experimentar con diferentes mecanismos para enlazar exitosamente startups con oportunidades reales de negocios para las distintas unidades de Telefónica. Uno de estos mecanismos lo bautizamos como “FITCAMP”, que consiste en realizar reuniones donde juntábamos a los founders de las startups con diferentes stakeholders de la organización para co-crear soluciones, bien sea para innovación y eficiencia en procesos internos, así como también para la comercialización de nuevos productos hacia los clientes.
El esfuerzo y compromiso de Telefónica por desarrollar un despliegue comprometido con la innovación abierta permitieron cosechar varios frutos con estas alianzas con startups, como por ejemplo: Trocaphone en Argentina y Brasil, Smartbox de Chile con la App de Fútbol Movistar en Perú, Quantico Trends con área de comunicaciones de Telefónica del Perú, y muchas otras tantas.
A pesar de que la innovación abierta es una práctica que llegó para quedarse y perfeccionarse, este modelo de montar una incubadora corporativa tiene como retos, por un lado, una alta inversión operativa y, por otro lado, el universo de startups foco para hacer partnerships se limitaba al portafolio global de empresas invertidas por Telefónica. Si bien era un portafolio grande, no era suficiente para todas las necesidades de innovación que pueden demandar tantas unidades de negocio en tantos países.
Caso Plug and Play, alianza con un HUB global de Open Innovation
Luego de siete años que pasé en Wayra, me uní al Grupo El Comercio para abrir un área de innovación corporativa. Desde allí, también le apostamos a la Innovación Abierta con un enfoque diferente de abordarla. En este caso, la estrategia de ejecución consistía en invertir en una membresía anual de Plug and Play, HUB de innovación ubicado en el corazón de Silicon Valley, en Sunnyvale California. Plug and Play es un HUB de HUBs, ya que cuenta con múltiples HUBs sectoriales como: Retail, Fintech, Food, Health, Energy, Logistics, etc etc. que se han ido activando por grupos de empresas interesadas en cada vertical.
Modelo de negocios
Su modelo consiste en que las corporaciones seleccionan un nivel de membresía anual, y de acuerdo a su membresía, obtienen diferentes formas de acceso a startups globales que están asociadas al sector de su interés. Entre los diferentes mecanismos de engagement con startups, el principal es el servicio de búsqueda o scouting. La membresía anual, permite a las corporaciones hacer unas cinco o seis búsquedas al año. El proceso de búsqueda consiste en que la corporación haga un listado de requerimientos de soluciones, con casos de uso que sean de su interés, y un equipo de scouters de Plug and Play realiza un screening de soluciones y arman un listado curado de unas 20 startups que hagan fit con los requerimientos de la empresa miembro. Luego, los dueños de los desafíos empresariales filtran la lista larga y escogen las top 5 startups que más hacen fit con su desafío y con estas 5 se coordinan reuniones entre los founders y los owners de los desafíos.
Las startups a las cuales tiene acceso Plug and Play son de altísima calidad, y pienso que es ese el punto fuerte de su propuesta de valor. Tener una alianza con Plug and Play implica mucho menos inversión que montar una aceleradora corporativa y un fondo propio de CVC.
Sin embargo, este modelo obvia dos fases cruciales en un proceso end-to-end de Innovación Abierta: Lo primero que obvia es la definición de la estrategia de innovación abierta que, entre otras cosas, contiene el levantamiento de áreas de oportunidad, brechas y definición de desafíos. Y la segunda parte que obvia es la fase del proceso de setup y ejecución de pruebas de concepto o pilotos, que es cuando realmente se validan si la soluciones hacen fit tangible con los desafíos del negocio.
Lean Open Innovation, una vía más eficiente para arrancar la práctica de innovación abierta
Habiendo vivido ambas experiencias, sentía que las empresas en Latinoamérica debían tener una forma más eficiente de innovar con soluciones provenientes de startups. Un modelo que no implique montar una aceleradora corporativa y limitarse a su portafolio cerrado, ni tampoco un modelo dónde hubiese que pagar altos montos de membresía de un HUB global, pero dónde no se cubren procesos clave de un programa completo end-to-end de innovación abierta.
Con esta obsesión de buscar una forma más eficiente para que empresas en Latinoamérica innoven apalancadas en soluciones de startups globales, el año pasado me uní a LIQUID para crear una alternativa de Innovación Abierta mucho más completa, más eficiente, más experimental y que requiriese mucho menos presupuesto que los modelos antes mencionados.
La idea es acompañar a empresas a arrancar su práctica de Innovación Abierta con este proceso end-to-end, con un presupuesto razonable y que adicionalmente, le quede el know-how para que incorpore este capability de forma continua.
Este proceso eficiente de innovación abierta lo llamamos Lean Open Innovation, ya que es ligero en inversión, usa la tecnología para hacer scouting de startups de todo el mundo, e incorpora los conceptos de Lean Startup: construir una prueba de concepto; medir; aprender; y decidir. Lo más importante es que, a pesar de ser Lean, abarca todo el proceso end-to-end: desde el establecimiento de la estrategia con la definición de desafíos, pasando por la búsqueda de solucionadores, hasta la validación de hipótesis del valor de las soluciones que son probadas para decidir cuáles pasan a una fase de integración final y cierres de alianzas.
Lean Open Innovation Process
El enfoque de Lean Open Innovation consiste en:
- Definición de la estrategia de innovación abierta (puede ser challenge based or solution based): Aquí no solamente se define lo que la empresa busca resolver con su programa de startup engagement, sino que también se define cuál es su propuesta de valor para las startups.
- Sourcing: Es la parte de búsqueda de solucionadores. Los mecanismos típicos de sourcing son Open Calls y Scouting. En este proceso utilizamos herramientas tecnológicas que aceleran el descubrimiento de cientas de startups globales con los desafíos de las empresas. Se sostienen entrevistas con los representantes de las startups y se termina con la selección de startups que pasan a pruebas de concepto.
- PoC (por sus siglas en inglés de Proof-of-Concept): Esta es la etapa clave donde se co-crea o ajusta la solución de la startup al desafío específico de la corporación, se hace el setup necesario y se corren los ciclos de pruebas de concepto que pueden tener varias iteraciones o se refinan con el análisis de las pruebas. Para iniciar esta fase, organizamos un Fitcamp, encuentros entre representantes de la startup y los stakeholders de la corporación para alinear expectativas entre ambos, definiendo juntos el alcance y las hipótesis a validar en la prueba de concepto. Asimismo, se establece el grado de adaptación que requiere la solución de la startup para que se ajuste al desafío. Con esta fase de FITCAMP finalizada, iniciamos con la ejecución de las pruebas de concepto, donde finalmente se termina con la decisión de integrar definitivamente una solución o simplemente parar las pruebas con alguna solución y continuar con la prueba de otra solución de forma continua.
Como verán, en este enfoque empezamos por escoger el desafío del sprint de innovación abierta para luego buscar soluciones. Dicho esto, también es válido buscar startups en un territorio y entender cuál es la propuesta de valor y problema que resuelven (al estilo de la ingeniería inversa) y de ahí, buscar a un champion interno que lleve adelante una prueba de concepto.
No importa cuál de los dos enfoques se escoja, lo importante es hacerse la pregunta ¿Cuál es el KPI de negocios que queremos mejorar? Al final, hay que tener claro que la práctica de innovación, en general, es un vehículo para alcanzar resultados de negocios concretos que generan impacto en la rentabilidad, crecimiento, eficiencias de la compañía.
Reflexiones
Seguiremos pensando en formas cada vez más eficientes para que empresas innoven y se transformen digitalmente, apalancándose en soluciones que vienen de startups. Para ello, estoy convencido de que Lean Open Innovation es un mecanismo que permite a más empresas aventurarse a hacer innovación abierta con resultados e impacto real en su proceso de transformación digital e innovación, y que no sea un privilegio de solo empresas transnacionales con altos presupuestos.
Por último, siempre recomendamos empezar la práctica de Innovación Abierta de la mano de expertos que hayan pasado por este proceso de levantar desafíos, hacer sourcing de soluciones y corrido pruebas de concepto anteriormente.
Si quieren conocer más de nuestro servicio de Lean Open Innovation o consideren montar un HUB sectorial, no duden en contactarnos: Alex Gómez y Carla Donayre.