Corporate Venture Building

12 recomendaciones para implementar Venture Building en tu empresa | Parte I

28 de septiembre de 2021 7 min de lectura
 
Alex Gómez
Corporate Venturing & Open Innovation Lead

¿Cuál es el mindset adecuado que deben tener los líderes y directorios de las empresas que quieren implementar correctamente la práctica de Venture Building?

En nuestra opinión, no hay ningún sector o empresa que esté libre de las amenazas que generan los disruptores digitales.  Estos disruptores pueden ser tech giants metiéndose a competir en todos los sectores, o los cientos de startups que nacen día a día. Ante esta nueva realidad, un grupo de empresas ha optado por competir para ganar a través de iniciativas de innovación inorgánica, es decir, iniciativas de crecimiento que no se desarrollan desde el core de la compañía sino que más bien nacen y se desarrollan desde fuera del core.  Los vehículos que utilizan las empresas para desarrollar estás aventuras de innovación inorgánicas varían. Típicamente, son: Adquisiciones, Venture Building, Joint Ventures y otras iniciativas relacionadas al corporate venturing.

Para ello, hemos preparado un listado de recomendaciones del mindset adecuado para los líderes que quieran hacer Venture Building. Estas son las primeras 6.

1. Piensa en grande

Desde que una startup está a nivel de idea, ya sus fundadores están imaginándome cómo su modelo de negocio puede trascender las fronteras de su país de origen y conquistar al mundo entero o al menos la región.  Es curioso ver cómo empresas grandes no consideran expandirse al momento de desarrollar un New Venture digital.  Estas están acostumbradas a que su negocio tradicional opere en un solo país. Nuestra recomendación es pensar en grande, como lo hacen los Rappi, los Mercado Libre, los Kavak, etc., que cubren varios países de la región.

2. La magia ocurre fuera de tu zona de confort

El core business tradicional de una empresa puede pasar por dificultades. Incluso en estas circunstancias, gestionar un negocio en marcha con un modelo de negocios conocido y validado sigue siendo la zona de la Alta Dirección. Todo lo que implica desarrollar New Ventures, suele ser incómodo para los gestores de negocios de modelos maduros.

A pesar de todas las nuevas prácticas, nuevos capabilities, formas diferentes de inversión, nuevos talentos, etc. que se requieren para desarrollar un New Venture, y demás temas que hacen sentir vértigo, es en estos nuevos modelos de negocio dónde se encuentran las grandes oportunidades de crecimiento exponencial.  Por lo que la recomendación es abrir la mente, y aventurense a apostar por estos modelos, por supuesto, tomando en cuenta las recomendaciones de este listado.

3. Una compañía moderna es ambidiestra

Las empresas, por un lado deben ejecutar con excelencia su modelo de negocio core y por otro lado deben explorar continuamente nuevos modelos de negocio.  La ejecución del core business debe incluir esa innovación incremental y transformación digital necesaria que viene de los mismos gestores del core.  La exploración de nuevos modelos de negocio o New Ventures, deben estar pensadas desde un inicio como iniciativas más disruptivas con potencial de crecimiento exponencial. Que la intención sea que estas iniciativas puedan llegar a ser el core business del mañana.

El autor Vijay Govindarajan, en su libro The Three-box solution, habla que además de ejecutar bien el core de hoy y de crear nuevos modelos de negocio para el mañana, también habla de una tercera caja que toda empresa debe hacer y es la de “olvidar selectivamente el pasado”, que quiere decir que una empresa debe ir dejando de hacer cosas que alguna vez le fueron útiles al core pero que no cumplen un propósito para la nueva compañía que se quiere crear mañana.

4. Invierte como se hace en los ecosistemas desarrollados de innovación: por tramos y con visión de portfolio

Las empresas grandes solían invertir en proyectos de innovación de la forma “Todo o nada”.  Desarrollaban proyectos caros y lentos tratando de asegurar que las premisas del negocio estuviesen correctas. Usaban un sistema dónde el que mejor defendía un proyecto ante un comité de inversiones se ganaba como por derecho el fondeo. También se solían priorizar los proyectos basados en un alto ROI o VPN.  Esta forma de invertir en proyectos, generaron cuantiosas pérdidas de dinero a las empresa, ya que al final, existen muchos tipos de riesgo al momento de innovar: riesgos de deseabilidad, riesgos de viabilidad y riesgos de factibilidad.

Sin embargo, en los ecosistemas de innovación maduros, y para cuidarse de todos los riesgos implicados, la inversión en startups se hace de forma “metered” o por tramos.  Los ciclos de financiamiento de las startups empiezan por lo que llaman FFF o Friends, Family and Fans, dónde nace la iniciativa y se empiezan a validar las hipótesis del negocio, luego cuándo se tienen ciertas señales positivas del nuevo modelo de negocio y se tiene un buen equipo para seguir desarrollando el modelo, entran a invertir inversionistas ángeles

Los pasos más grandes

Ya cuando se ha alcanzado product-market fit, es cuando típicamente entran fondos de venture capital con rondas que llaman serie A, serie B, serie C, etc., etc.. Este sistema de inversión garantiza que se vaya invirtiendo de menos a más a medida que se va disminuyendo la incertidumbre de la Startup. Como observarán, este sistema protege hacer grandes inversiones en equipos y modelos con alto riesgo

Lo otro que se hace en estos ecosistemas es diversificar el riesgo de las inversiones en un portfolio de iniciativas o startups, de forma tal que si unas startups no sirven, entonces los inversores pierden poco y las startups que sí crecen, son las que les van dando más inversión.  Este es el mindset de inversión que también deben replicar una empresa corporativa al momento de desarrollar un new venture, de forma metered y con mentalidad de portafolio, ya que unos ventures van a fallar y alguno va a despegar

Bajo esta realidad, deben ir asignando o comprometiendo fondos por tramos de inversión de menores montos a mayores montos, a medida que se van alcanzando métricas e hitos que reflejen el buen avance del New Venture.  Estos hitos están típicamente atados a validaciones de hipótesis que demuestran que la incertidumbre va disminuyendo y la probabilidad de éxito vaya aumentando.

Startup financing cycle

wikimedia

5. Equipos empoderados, alineados y 100% dedicados

Antes los equipos eran multi-tasking dónde los participantes estaban parcialmente enfocados con la tarea del momento.  Por otro lado, había un montón de gerentes medios y “expertos” en el cuarto, dando  su opinión aunque no tuviesen una responsabilidad directa en la implementación. Y por último, los silos de una empresa hacía que el trabajo de un proyecto pasará en forma de cascada o “stage-gate”.

Ahora, cuando se hace un New Venture, el equipo se conforma por equipos 100% dedicados al proyecto, permitiendo tener un foco exclusivo.  Estos equipos deben estar muy alineados con la estrategia y los líderes o sponsors, pero al mismo tiempo deben ser autónomos.  La idea es empoderar a los equipos para que tengan la libertad de llegar a las soluciones de forma autogestionada y no hacerles micro-management.  Hay que recordar que estos equipos están llamados a reescribir las reglas del sector y no ha ejecutar modelos en marcha conocidos.

6. Equipos diversos, multidisciplinarios y meritocráticos

Un aspecto clave al momento de definir a los participantes de un equipo es que haya diversidad, no sólo de géneros sino también culturales y generacionales.  Por supuesto, los perfiles de un squad de un New Venture debe ser multidisciplinarios, por los roles que se necesitan entre: desarrolladores, diseñadores UX y UI, diseñadores de negocio, growth, data, además de los roles de project management.  Adicionalmente, en estos equipos gana la meritocracia versus el pedigree de algún miembro.

En Silicon Valley tienen el cliché de decir “No apuestes al caballo, apuéstale al Jockey” refiriéndose como Jockey a los equipos bien formados y potentes y al caballo con a la idea o modelo de negocio.  Un buen equipo puede transformar una idea regular en una buena idea pero un equipo malo puede que no avance con una idea buena.

Reflexión

En conclusión, tanto los directorios como los CEOs de empresas que vayan a aventurarse de desarrollar la práctica de Venture Building, deben tomar en cuentas estas recomendaciones para tener el mindset adecuado y poder abordar correctamente el desarrollo de new ventures.  

Empiecen por pensar en grande y piensen que estos pequeños proyectos pueden ser referentes mundiales o al menos regionales.  

Asuman que estarán navegando por prácticas diferentes a las acostumbradas en el core business. Serán incómodas al principio, mientras se convierten en capabilities más permanentes.  

Dediquen equipos exclusivamente a los New Ventures que se dediquen a explorar estos nuevos modelos de negocio. Empoderenlos para que lleguen a un nivel de empatía profunda con el usuario y diseñen soluciones de una forma autónoma.  

Cuando hablamos de equipos, la diversidad, la multidisciplinariedad, la meritocracia ganan, así como también los equipos pequeños funcionan mejor para arrancar estos proyectos. 

¡Eso es todo por ahora! Ya nos vemos para las próximos 6 recomendaciones en el artículo de la próxima semana.

¡Si te interesa el Venture Building, no dudes en contactarnos a alex.gomez@meetliquid.com o a contacto@meetliquid.com para nuestras otras líneas de servicio!

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