¿Cuál es el mindset adecuado que deben tener los líderes y directorios de las empresas que quieren implementar correctamente la práctica de Venture Building?
Un placer volver a verte desde el artículo anterior. ¡Tenemos mucho más por desarrollar así que vayamos directo a la carne del asunto!
7. Equipos pequeños le gana a equipos grandes
En Amazon tienen la regla del “Two Pizza team”, refiriéndose a que si no puedes alimentar a todo el equipo del nuevo proyecto con dos pizzas, entonces ya el equipo es muy grande. Y la razón de esto es porque un equipo pequeño entra en un nivel de compenetración casi fraternal donde la comunicación fluye libremente y el sentido de pertenencia con el equipo y el proyecto hace que se logren grandes objetivos.
8. Persigue el sueño, no el dinero
La decisión de hacer un New Venture deriva de la decisión estratégica de buscar nuevas fuentes de crecimiento inorgánico, es decir, dinero que no viene del core. Sin embargo, para que el dinero sea la consecuencia, el equipo debe replantear el desafío del negocio a un desafío centrado en el humano.
El desarrollo de un nuevo venture debe empezar con una profunda empatía en el segmento que queremos atender, debemos entender cuáles son las tareas que nuestro usuario necesita llevar a cabo, llamado en inglés los Jobs-to-be-done (JTBD), y cuáles son esos puntos de dolor que existen al tratar de hacer ejecutar esas tareas y qué ganancia buscan al realizar esas tareas. De este entendimiento, es que podemos diseñar soluciones que estén alineadas a esas tareas o trabajos, a esos puntos de dolor y esas ganancias de nuestro usuario objetivo.
Las startups exitosas tienen como fin resolver un problema importante del usuario de una forma que los deleita. Si logran esto, la consecuencia será el dinero.
9. Diseña el venture para que sea exponencial
El autor Salim Ismail acuñó el término de Organizaciones Exponenciales (ExO) después de estudiar a un grupo de compañías que generaban 10x mejores resultados que las empresas de su mismo sector. Estas ExO cumplen con una serie de atributos que les permiten llegar a estos resultados. Salim destaca que todas estás compañías cuentan con un propósito de transformación masivo o MTP, y cuentan con al menos cuatro de los siguientes 10 atributos:
- Interfaces digitales
- Dashboards en tiempo real
- Innovan con experimentación
- Tienen equipos autónomos
- Usan herramientas digitales sociales
- Staff a demanda
- Crean comunidades
- Usan algoritmos
- Se apalancan en activos externos
- Mantienen enganchada a sus comunidades y clientes.
Desde el inicio, un new venture puede ser diseñado con estos atributos, por supuesto empezando por definir un propósito de transformación e incorporar los otros atributos para que su modelo busque formas de ser de fácil escalabilidad y aprovechar aquellos recursos que antes eran escasos o limitados y que ahora, gracias a la tecnología, se pueden convertir en abundantes. Por ejemplo, Uber usa carros que no son de la compañía, Rappi se apalanca de un staff bajo demanda y airbnb se apalanca en inmuebles de terceros.
10. Innovar no es soplar y hacer botellas
Este es uno de los desafíos más grandes que tienen los líderes de las organizaciones que empiezan a hacer Venture Building. Solemos encontrar empresas que han decidido hacer un New Venture y para justificar el proyecto frente al directorio, nacen con un Business Case en Excel donde tiene una proyección de ventas creciente linealmente desde el día uno del lanzamiento del venture. Si de algo podemos estar 100% seguros, es que esa proyección nunca se cumplirá.
Recordemos la definición de Startups que nos regalan los gurús como Steve Blank y Eric Ries: una Startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio repetible y escalable bajo condiciones de extrema incertidumbre. La palabra clave de esta definición es “búsqueda”, esto significa que una startup aún no ha encontrado un modelo de negocio y está tratando de conseguirlo. Por ende, no se puede hacer una proyección en Excel de un negocio que no se ha encontrado.
Primero hay que dar el tiempo de maduración o de incubación de la idea hasta que consiga lo que llamamos Encaje Producto-Mercado (Product-Market Fit). Es por esta condición de incertidumbre y de búsqueda, que debemos ir invirtiendo por tramos, donde a medida que se vayan validando las hipótesis del negocio se le va aumentado la inversión.
Por supuesto, en este proceso los números son importantes, sobre todo el de la selección del mercado, ¡el equipo debe asegurarse que el mercado al cuál le han conseguido una problemática, sea grande! Que el problema lo tengan muchos y no sólo un grupo nicho.
11. Hay que comerse el chorizo picado en pedacitos, usa la metodología LEAN Startup
Una de las grandes enseñanzas que nos dejó el desinfle de la burbuja de Silicon Valley del año 2000, es que no podemos construir grandes plataformas tecnológicas sin antes ir validando con pequeños experimentos las hipótesis de mayor riesgo o las hipótesis que tienen que ser ciertas para que funcione el modelo de negocio. Hoy en día, es popular escuchar hablar de la metodología de desarrollo de Lean Startup. A pesar de la popularidad de la metodología, la práctica rigurosa de estos principios es usualmente saboteada por el pensamiento de corto plazo de querer vender lo antes posible, y por eso nos lanzamos a construir antes de validar con pequeños experimentos si realmente la gente quiere nuestra propuesta de valor.
Un término que genera confusión es el de Mínimo Producto Viable o MVP, ya que muchas personas piensan que un MVP es la primera versión de una plataforma o de una App. En realidad Eric Rise, se refiere a un MVP como el experimento más barato que puedas hacer y que te trae la mayor cantidad de aprendizaje. Estos experimentos pueden venir de diferentes formas, como una campaña en Facebook, Google, un servicio por WhatsApp, una landing page con la propuesta de valor y un formulario de registro, etc., etc. La recomendación cuando vayan a desarrollar un nuevo modelo de negocio, usen estos principios de Lean Startup para ir validando las hipótesis de mayor riesgo y a medida que vayan bajando el riesgo pueden pasar a desarrollar MVPs de mayor fidelidad.
12. Deben usar otro sistema de medición: Innovation Accounting
De la metodología de Lean Startup, la “Contabilidad de la Innovación” puede ser fácilmente el principio que menos menciones tuvo entre fundadores de startups, pero que en un contexto corporativo es de vital importancia y aplicación. La contabilidad de la innovación es una forma diferente de evaluar el progreso de un New Venture cuando las métricas usadas en un negocio en marcha son prácticamente cero o inclusive negativas.
Los CEOs están acostumbrados a auditar las métricas de facturación, EBIDTA, ROI, market share, sin embargo estas métricas no encajan para medir el potencial de un nuevo modelo de negocio. Para ello, se debe utilizar otro sistema de medición de progreso: “La contabilidad de la innovación”, que tiene como objetivo ayudarnos a tomar decisiones de inversión a medida que baja la incertidumbre, nos ayuda a hacerle tracking y medir los proyectos de innovación.
La contabilidad de la innovación, se enfoca en los que llamamos indicadores accionables o prospectivos (Leading Indicators) que a diferencia de los indicadores retrospectivos que se utilizan para gestionar negocios en marcha, estos indicadores nos ayudan a predecir de mejor manera cómo se va comportar el modelo de negocio en el futuro. Ejemplos de estos indicadores accionables son: Customer engagement; Net Promoter Score; Los unit economics de Costo de Adquisición de Clientes (CAC) en combinación al Life-time-value (LTV); Repetición de uso; Tasa de Conversión; Tasa de Retención, entre otros.
Un error típico que cometen algunos CEOs, es la de comparar las métricas del core business con los new ventures usando los mismos indicadores tradicionales y al ver tan pequeños los números de los New Ventures, tomaban la decisión de apagar o cerrar proyectos, además atribuyendo incorrectamente que son un desenfoco, cuando seguramente los indicadores prospectivos de estos New Ventures estaban dando señales positivas de progreso y pudieron haber sido un negocio con un alto potencial que lo cerraron prematuramente.
Reflexión
Para cerrar con este detallado artículo, quedémonos con las siguientes ideas:
Los equipos pequeños son superiores en cuanto a su nivel de comunicación y concentración a la hora de elaborar proyectos.
Para que un New Venture llegue a ser un generador de retorno, primero hay que resolver un problema humano, de forma que deleite a los usuarios.
Se puede diseñar desde el inicio un New Venture para que su modelo se apalanque en activos externos o staff a demanda que permiten una escalabilidad más acelerada y exponencial.
Recuerden, que los New Ventures empiezan buscando un modelo de negocio que sea repetible, por lo que hay que tener paciencia y dar el espacio para que encuentren Product-Market Fit antes de tratarlos como un negocio en marcha.
Tengan una mentalidad de aprendizaje o experimental, usando los principios de Lean Startup para validar las hipótesis de mayor riesgo o esas premisas que tienen que ser ciertas para que funcione el modelo de negocio, para ello dejen que los equipos hagan experimentos baratos (MVPs) que les traigan la mayor cantidad de aprendizajes.
Y por último, pero no menos importante, midan a sus New Ventures por su potencial usando métricas prospectivas en vez de retrospectivas. No son negocios en marcha y requieren de un sistema diferente para medir su progreso y probabilidad de éxito. Para ello se utiliza la contabilidad de la innovación como una forma más asertiva de gestionar e invertir progresivamente en estos modelos de negocio disruptivos con el potencial de ser el futuro core business de la empresa.
¡Muchísimas gracias por leer esta nota! Si es que te fue útil, no dudes en curiosear por nuestros blogs o contactarnos directamente a alex.gomez@meetliquid.com para más sobre Venture Building o a contacto@meetliquid.com para nuestras otras líneas de servicio!