Corporate Venture Building | Strategic Innovation

Venture Building: 8 Preguntas y respuestas

03 de diciembre de 2020 5 min de lectura
 
Carla Donayre
Open Innovation & Venture Building Consultant

Hoy en día, las empresas deben reinventarse para poder ser competitivas en el mercado. Eso significa no solo enfocarse en su core business, algo vital para la supervivencia del negocio, sino también pueden centrar atención fuera de él. Construir un nuevo venture, por ejemplo, es una práctica que actualmente se está tomando como parte de la estrategia de innovación del negocio. En esta entrada, te responderemos algunas de las preguntas más importantes al llevar a cabo este tipo de proyectos.

La práctica de Corporate Venture Building consiste en crear empresas desde cero en las corporaciones. Un nuevo venture es un nuevo modelo disyuntivo y escalable que puede apalancarse en algunos activos de la organización o incluso puede no depender su crecimiento de la organización madre; según el libro Exponential Organizations.

Si aún no tienes claro cómo funciona y cuáles son las características de Corporate Venture Building, aquí te dejamos 8 preguntas y respuestas donde te lo explicamos de manera sencilla.

1. ¿Por qué debo construir un nuevo negocio, y no simplemente reinventarme o enfocarme en mi Core Business?

La Innovación Corporativa necesita aplicarse tanto en el core como en el non-core. Es importante tener un enfoque en el crecimiento y en la eficiencia de la operación actual para mantenerse en carrera. Sin embargo, pensar en un crecer más allá del core, a través de un nuevo venture, puede permitir a una organización ser relevante en el futuro.

2. ¿Qué significa hacer un nuevo Venture?

La innovación en el core no debe confundirse con un nuevo negocio. Un nuevo venture no es un modelo que adapte o mejore el negocio actual, como por ejemplo una extensión de portafolio o servicios alrededor de nuestro producto. Esto aún continúa siendo innovación; pero en nuestro core.

Un nuevo modelo independiente que puede tener una relación con el negocio actual; pero cuyo crecimiento no tiene una dependencia directa. Puede originarse en el core; pero su crecimiento necesita tener un espacio y estructura independiente.

3. Como corporación, ¿tengo un beneficio al crear un nuevo Venture?

Existe grandes ventajas al iniciar una startup corporativa, versus una independiente: Conocimiento de la industria, la distribución y/o el acceso a usuarios y potenciales clientes.

Es necesario sacar provecho de ellas y evitar algunas limitaciones propias de estructuras burocráticas. Un nuevo venture es una startup, habilitemos las condiciones para que pueda originarse y crecer.

4. Por otro lado, un nuevo Venture puede acelerar la innovación en el core, ¿Cuál es el beneficio principal de aplicar Venture Building?

Como se mencionó anteriormente, esta es una estrategia de innovación de la empresa. Si bien no está enfocada en el core del negocio, apoya otras satisfaciendo esta necesidad de innovación permitiéndole ser competitiva y destacada en el mercado. Empresas como Carrefour o Grupo Hotusa han validado esta estrategia, consiguiendo nuevas oportunidades e incluso les permitió ingresar a nuevos mercados internacionales.

“La innovación abierta a nivel general, o el corporate venturing a uno más particular, ya no será un término exclusivo de las grandes corporaciones. Será una necesidad de toda empresa que busque adaptarse a un mundo cuya velocidad de cambio nunca antes fue tan rápido”, comenta Juan Manuel Giner, Director Ejecutivo de ARCAP.

Otro punto a destacar de este modelo de negocio es que 68 de las 100 empresas de Forbes Global 500 trabajan con startups. Este dato solo resalta que la vigencia del modelo en la actualidad y cómo está haciendo que las empresas que lo practican se destacan sobre las demás. Asimismo, les permite estar a la vanguardia con los avances tecnológicos o las nuevas soluciones acordes a las nuevas necesidades y generaciones.

5. ¿Cómo el Venture obtiene financiamiento y recursos?

En el mecanismo de Venture Building, la corporación madre ofrece respaldo financiero al nuevo Venture. De esta manera, es mucho más fácil que el Venture pueda acceder a recursos que solo las medianas o grandes empresas pueden tener.

Esto presenta una gran diferencia principalmente con las startups, en las cuales los fundadores deben invertir tiempo en buscar financiamiento. Todo este tiempo ahorrado es aprovechado por los Ventures para construir y hacer crecer el negocio.

6. ¿Es un nuevo Venture una apuesta a “ciegas”?

Si bien es cierto que el mecanismo de Venture Building está basado en la experimentación, aplicarlo no se trata de un “simple experimento”. Para desarrollar un nuevo Venture se requiere tener un alineamiento desde el Top Management, quien confíe en que el crecimiento tomará entre 3 a 5 años.

Este proceso evita principalmente construir el venture de forma no premeditada sino que teniendo en cuenta una estructura de negocio y proyección a largo plazo. (Lee este artículo para mayor información)

7. ¿Quién dirige el nuevo Venture?

Si bien es cierto que la corporación madre sigue siendo dueña del nuevo Venture, este es un nuevo negocio, y debe ser tratado como tal. Por ello, este Venture debe tener su propio equipo directivo, con ADN intraemprendedor, muchas ganas de apostar por lo grande y cero aversión al riesgo.

Una característica muy importante es la cabeza del equipo. No puede poner a un Product Owner o Project Manager a la cabeza, si no que debes pensar más en un CEO o incluso un co-founder emprendedor, que tenga las ganas y la habilidad de hacerse cargo de una nueva compañía.

Asimismo, construir un equipo de trabajo que pueda soportar el crecimiento de este nuevo negocio. En muchos casos, estas capacidades no existen en la organización madre. ¡Es momento de definir capacidades e integrarlas!

8. Si estoy aplicando Venture Building, ¿cómo sé si estoy teniendo éxito?

Como siempre, deberás basarte en la data. Las métricas de éxito cambian con el progreso del venture. Puedes iniciar con los primeros hitos: Alcanzar el Problem-Solution Fit (# hipótesis validadas) , el Product-Market fit (# usuarios interesados / usuarios disfrutando del valor que genera el negocio), y luego, sobre ello, estimar métricas de crecimiento basadas en unit economics propios del negocio, pero siempre manteniendo en check que la propuesta de valor al usuario esté siendo entregada de manera satisfactoria, ¿y cómo medir eso?

Una técnica usada para ello es el North Star Metric, que mide si la propuesta de valor llega al usuario correctamente. Esta debe ser elaborada según el modelo de negocio y los aspectos más relevantes a considerar. La cantidad de puntos a considerar solo dependerá de la misma empresa.

Por ejemplo, Spotify mide el valor que sus clientes reciben en su plataforma por medio de los minutos que pasen escuchando música. Mientras más tiempo pase, significa que más lo disfrutan. La pregunta para mejorar esto sería: ¿Cómo hago para que más gente escuche música por más tiempo o para que permanezca en la plataforma? A partir de aquí, vienen acciones como aumentar la música disponible, ofrecer al usuario herramientas de personalización como las playlists y contactarlos con notificaciones de sus cantantes preferidos o de un nuevo episodio de un podcast, con email marketing, anuncios, etc.

Una vez que este indicador llegue a un punto en donde justifique poner barreras de entrada, se implementa al servicio. En este caso, sería la membresía premium. Esta ofrece por $ 5 mayores beneficios dentro del servicio.

A partir de esto, se puede obtener métricas más tácticas que justamente servirán para elaborar estrategias de acción. Estas métricas pueden ser la eficiencia del formulario de acceso a la plataforma, cantidad de clicks de un anuncio, cantidad de suscriptores, entre otras. Las estrategias van orientadas a estas métricas; por ejemplo, cómo conseguir que el anuncio obtenga más clicks, cómo hacer que el proceso de suscripción sea más amigable, entre otras.

Entonces, en primer lugar tenemos las métricas de valor enfocadas en entregar el valor del producto y/o servicio de forma correcta para que el cliente lo aprecie; y por otro lado, tenemos las métricas más técnicas enfocadas a estrategias más particulares del negocio.

Reflexión

Se debe evaluar con bastante cautela la implementación de este modelo como estrategia ya que es un proyecto a largo plazo en el que sino se tiene la paciencia y el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo este no rendirá como se espera. Asimismo, es importante conocer el tipo de startup a lanzar ya que no todas tienen la misma probabilidad de tener éxito.

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